AA

 

 

Ustawa o przeciwdziałaniu przemocy w rodzinie oraz rozporządzenie Rady Ministrów nakłada obowiązek pracy interdyscyplinarnej w Procedurze „Niebieskie Karty”.

Specjaliści służb pomocowych pracując osobno, w sposób nieskoordynowany, są mniej skuteczni niż członkowie zespołów realizujących idee współpracy. Żadna z instytucji z osobna nie dysponuje takimi instrumentami ani uprawnieniami, które gwarantowałyby zaspokojenie wszystkich potrzeb osób doświadczających przemocy. Dowiedziono, że skuteczność podejmowanych działań na rzecz osób pokrzywdzonych znacząco wzrasta, gdy grupa specjalistów reprezentujących różne służby potrafi ze sobą konstruktywnie współpracować. Jednakże współpraca jest pewnym procesem, wymaga znajomości kompetencji poszczególnych służb, rozumienia różnych aspektów zjawiska przemocy, zakłada konieczność określenia celów i ról poszczególnych osób, a także umiejętności komunikacyjnych wszystkich członków zespołu.

Efektywność współpracy zależy również od jakości wzajemnych kontaktów interpersonalnych oraz wypracowanych strategii postępowania podczas tworzenia ścieżek pomocy dla osób doświadczających przemocy.

Co zrobić aby powoływane przez zespoły interdyscyplinarne grupy robocze pracowały efektywnie a ich członkowie odczuwali satysfakcję z efektów swoich działań?

Zespół to niewielka grupa ludzi, obdarzona uzupełniającymi się umiejętnościami, zaangażowanych w realizację wspólnego celu, przy pomocy ustalonych wspólnie standardów działania, za których utrzymanie odpowiadają wzajemnie przed sobą.

Dobry zespół wyróżnia:

•          Efektywna i przyjazna komunikacja między członkami zespołu

•          Pozytywny stosunek do pracy zespołowej

•          Umiejętność rozwiązywania konfliktów i drażliwych kwestii

•          Nastawienie na wspólny cel

•          Skuteczność

Aby jednak zespół stał się dobrym zespołem potrzebuje czasu.

 

Na pracę zespołu mają wpływ nie tylko kompetencje poszczególnych członków, ale także role jakie mają skłonność przyjmować pracując w grupie, nastawienie do idei współpracy w ramach grupy roboczej oraz relacje panujące w zespole.

Udowodniono, że obecność innych (a tym jest praca w grupie) zwiększa efektywność jednostki jeśli zadanie jest proste, jednak pogarsza jej efektywność gdy zadanie jest skomplikowane. Obecność innych wywołuje czujność, lęk przed oceną, rozkojarza a przy wspólnie wykonywanym zadaniu może nieść ze sobą potencjalny konflikt przy wypracowaniu rozwiązania.

Przyczyny trudności w podejmowaniu rozwiązań:

•          Osobiste przekonania poszczególnych członków zespołu (co moim zdaniem jest najpotrzebniejsze)

•          Ocena swoich kompetencji na tle grupy (jak mocny czuję się w tym zagadnieniu i jak oceniam innych w tym zakresie)

•          Rozbieżność celów poszczególnych członków (na co stawiam nacisk na utrzymanie swojego zdania czy wspólne wypracowanie rozwiązania, czy za pomocą rozwiązania grupowego zrealizuję także swój cel)

•          Brak technik komunikacyjnych budujących porozumienie (jak inni argumentują, jak ja argumentuję, czy czuję swobodę w prezentowaniu swojej perspektywy)

W przypadku ZI i grup roboczych będą to :

•          Osobiste przekonania poszczególnych członków n/t przemocy

•          Osobiste przekonania poszczególnych członków n/t swojej roli w grupie

•          Osobiste przekonania poszczególnych członków n/t spójności celów swoich instytucji, którą reprezentują i celów realizowanych przez ZI/grupę roboczą

•          Wiara w możliwość porozumienia się członków zespołu bez naruszenia dobrostanu poszczególnych uczestników.

Co jako członek grupy roboczej mogę wnieść do budowania rozwiązań?

  1. Podejście do samego procesu współpracy

Jednym z czynników wpływających na sukcesy w pracy zespołowej, jest  nastawienie członków grupy do współpracy. Pierwszym ważnym elementem tego nastawienia jest przekonanie czy i co ja mogę zyskać na współpracy w obszarze przeciwdziałania przemocy. Mogę wierzyć, że kooperacja w ramach grup roboczych daje mi szansę bym mógł WYGRAĆ, czyli stwarza okazję osiągnięcia celu, na których mi zależy (np. podzielenie się zadaniami w pracy z rodziną dotkniętą przemocą), bądź też mogę być przekonany, że wskutek współpracy z innymi osobami można tylko PRZEGRAĆ (np. wszystko zwalą na mnie, będę miał więcej pracy).

Drugim ważnym elementem jest moje nastawienie do partnerów. Mogę uważać, że na współpracy ze mną ludzie wygrywają (np. znaleźli „jelenia”), albo przegrywają (np. zrobią to za mnie). Dlatego ważne jest, aby uczestnicy grup roboczych i Zespołów Interdyscyplinarnych odpowiedzieli sobie na pytanie jakie jest moje podejście do współpracy. Czy udział w grupie roboczej może przynieść realne korzyści w pracy z osobami uwikłanymi w przemoc? Czy moje przekonania na temat tego typu współpracy czynią ją efektywniejszą lub wręcz przeciwnie sabotują i utrudniają współpracę?

JA Przegrany/TY Przegrany.

Osoby z takim podejściem są skrajnie pesymistyczne. Ludzie o takim sposobie myślenia nie widzą sensu działania. Trudno po nich oczekiwać skutecznego działania.

JA Przegrany/TY Wygrany  

Osoby o takim podejściu myślą, że pracując w zespolenie osiągną swego celu. W kontaktach z innymi ludźmi od razu stawiają siebie na straconej pozycji. Mówią sobie: Po co mam się wysilać, i tak mój głos nie będzie istotny, będą inni którzy postawią na swoim

JA Wygrany/TY Przegrany

Osoby o takim podejściu, są bardzo przekonani o swoich kompetencjach, wiedzy, umiejętnościach. Forsują swoje przekonania w myśl zasady, wygram jeśli inni mnie posłuchają.

Mogłoby się wydawać, że osoby 2 i 3  świetnie pasują do siebie. Na dłuższą metę w przegranym narasta frustracja i nie ma szans na współpracę i współdziałanie. W takich sytuacjach (a nie są one rzadkie) można obserwować pozorną zgodę w ramach grupy, która skutkuje biernością i nierealizowaniem zobowiązań na które członkowie grupy się umówili. Postawa  zawierająca przekonanie, że w pracy grupy zawsze musi być Przegrany, aby ktoś był Wygrany nie jest podłożem na którym można budować satysfakcjonującą współpracę

JA Wygrany/TY Wygrany

Podejście tego typu oznacza dążenie do wzajemnej korzyści. Mój sukces nie wyklucza Twojego. Jest to nastawienie na poszukiwanie rozwiązania, które będzie pożyteczne dla wszystkich uczestników grupy.

  1. Podejście do konfliktu

Konflikt to zjawisko powszechne, nieuchronne związane z życiem społecznym.

Naukowcy zajmujący się procesami zachodzącymi w zespołach (dynamiką procesu grupowego) wskazują, że zanim grupa osiągnie etap pełnej współpracy musi przejść 2 fazy: formowania (gdzie koncentruje się na regułach i metodach pracy czemu towarzyszy duża niepewność i strach przed ujawnieniem się), burzenia/konfliktu (gdzie grupa kwestionuje wartości i wykonalność zadania czemu towarzyszy nasilenie zachowań emocjonalnych). Dopiero w kolejnej fazie - normowania, rozpoczyna się współpraca nad zadaniem a grupa po raz pierwszy doświadcza spójności i wzajemnego wsparcia. Następny etap (czwarty) to faza realizacji gdzie praca grupy w całości ukierunkowana jest na realizację zadania. Tak więc, aby zespół efektywnie współpracował oprócz wiedzy merytorycznej jej członków potrzebny jest jej czas. Nie bez znaczenia pozostaje fakt, że jeśli grupa zbagatelizuje któryś z w/w etapów (nie da sobie czasu) będzie miała trudności w osiągnięciu etapu autentycznej współpracy.

Bardzo ważne jest, aby specjaliści służb pomocowych zobowiązani ustawą do uczestniczenia w zespołach interdyscyplinarnych pozyskali wiedzę o przebiegu procesu grupowego oraz nabyli umiejętności świadomego kreowania tego procesu.

Przyczyny konfliktów

U podłoża konfliktów leżą zwykle konkretne przyczyny. Do głównych źródeł konfliktu zaliczamy

  • konieczność dzielenia się zasobami – zasoby są ograniczone zatem niektórzy otrzymają mniej niż chcą lub potrzebują
  • różnice celów – nie wszystkie da się ze sobą pogodzić,
  • współzależność – kiedy realizacja jakiegoś zadania zależy od obu stron a obowiązki nie są podzielone równomiernie lub gdy cel jednej ze stron zależy od czasu w którym zrobi to druga
  • różnice w wartościach i poglądach
  • dynamika personalna – brak zaufania co do intencji drugiej strony

Style reagowania na konflikt wg Thomasa – Kilmanna)

  • Unikanie (wycofanie się)

Jeśli w odpowiedzi na konflikt często udajesz, że sprawy nie ma lub krótko ucinasz dyskusje na dany temat, nie poświęcasz mu czasu, puszczasz uwagi mimo uszu, może to oznaczać, że preferujesz ten styl. Wybieramy ten styl częściej, jeśli widzimy konflikt jako nierozwiązywalny. Ale używanie go zbyt często, może prowadzić do poczucia braku wpływu, beznadziei.

[„Wolę uznać, że w rodzinie występuje przemoc niż tak jak myślę konflikt,  ale lepiej nie zaczynać kłótni, chcę jak najszybciej coś zaplanować.”]

Kiedy dobrze jest stosować to podejście?

•          Kiedy sprawa jest banalna lub kiedy inne sprawy są o wiele ważniej.

•          Kiedy rzeczywiście nie ma szans na spełnienie swoich wymagań.

•          Kiedy potencjalne problemy w rozwiązaniu konfliktu mają większe znaczenie niż korzyści z jego rozwiązania (np. dyskusja czy wysłać najpierw informację do prokuratury czy do sądu rodzinnego)

•          Na chwilę, kiedy trzeba pozwolić sobie i innym uspokoić się i odzyskać perspektywę.

  • Dostosowywanie się (zaspokajanie potrzeb innych)

Jeśli nie lubisz, gdy różnice miedzy ludźmi wpływają na ich relacje możesz częściej poświęcać swoje potrzeby dla zgody ogółu. Wolisz ignorować różnice niż zaryzykować zderzanie się opinii. Może to być związane z Twoją potrzebą akceptacji przez innych, ale prowadzić też może do Twojej frustracji albo bycia wykorzystywanym przez innych.

[„Dobrze skoro tak wszyscy myślą to się zgadzam.”]

Kiedy dobrze jest stosować to podejście?

•          Kiedy chcesz wysłuchać kogoś, nauczyć się czegoś i wykazać się rozsądkiem.

•          Kiedy jakieś sprawy są o wiele ważniejsze dla innych niż dla ciebie, po prostu nie zależy Ci aż tak bardzo.

•          Aby zadowolić innych i podtrzymać współpracę.

•          Kiedy szczególne znaczenie ma harmonia i stabilizacja sytuacji.

  • Rywalizacja (narzucanie)

Jeśli masz przekonanie, że dobrze jest używać siły perswazji i autorytetu, przekonywać innych do swojego zdania, chcesz szybko rozwiązywać konflikty a większe kompetencje i racja są powiązane dla Ciebie z pewnego rodzaju statusem. Wybór takiego stylu może wynikać z przekonania, że wartością jest szybkość działania (szybko osiągnę swoich celów a potem ew. zajmę się relacjami) lub przekonaniem, że zwykle masz i tak najlepsze pomysły.

Rywalizacja ma swoje dobre strony: może prowadzić do szybkiego zakończenia sporu, wzmocnić poczucie własnej wartości lub wzbudzić respekt u przeciwnika w momencie, kiedy z jego strony spotykamy się z agresją.

Istnieje jednak także druga strona medalu. Rywalizacja może zakłócić naszą relację z daną osobą, wywołać u niej agresję w odpowiedzi na nasze agresywne zachowanie lub powodować wyczerpanie emocjonalne. Wyklucza także korzystne aspekty rozwiązań proponowanych przez drugą stronę.

[„Moim zdaniem tam nie ma przemocy. To konflikt okołorozwodowy. Trzeba napisać do sądu rodzinnego, żeby zdecydował co dalej”.]

Kiedy dobrze jest stosować to podejście?

•          Kiedy liczy się szybkie, zdecydowane działanie – np. w sytuacji krytycznej.

•          W ważnych kwestiach, kiedy trzeba „zburzyć istniejący porządek” – np. wyprowadzam się.

•          konieczne jest powstrzymanie agresywnych zachowań lub presji ze strony przeciwnika

•          By przeciwstawić się tym, którzy wykorzystują walkę do przeforsowania swoich interesów.

•          Służy jako ostatnia deska ratunku w drodze do zakończenia długotrwałego konfliktu

  • Kompromis (dzielenie się)

„Obie strony muszą się dostosować i coś stracić, żeby coś zyskać”. „Trzeba się spotkać w połowie drogi”. „Nie jest możliwe, żeby każdy był zadowolony”. Jeśli te zdania są Ci bliskie, mogą wskazywać na styl kompromisowy, nawet jeśli czasami wygląda tak:

[„Ty uważasz, że to przemoc, ja że konflikt. Nie róbmy przez miesiąc nic to zobaczymy co dalej ( to przecież kompromis, nikt nie wygrał)”]

Kiedy dobrze jest stosować to podejście?

•          Gdy cele są ważne, ale niewarte walki za wszelką cenę.

•          Kiedy obie strony mają ważne racje, ale rozwiązania wzajemnie się wykluczają.

•          Kiedy chcesz osiągnąć tymczasowe ustaleń w złożonych problemach.

•          Pod presją czasu.

•          Kiedy współpraca lub rywalizacja nie przynoszą powodzenia.

  • Współpraca (rozwiązanie sporu)

To podejście jest Ci bliskie, jeśli uważasz, że różnice mogą być rozwiązane a nawet wzmocnić relację, jeśli odkryjemy, co tak naprawdę jest źródłem konfliktu. Postawa wygrana – wygrana sprawia, że szukamy nowych, kreatywnych rozwiązań.

[„Założyłem Niebieską Kartę bo klient naciskał i uważam, że trzeba ją zamknąć. A ja chcę przekonać się czy założenie było zasadne. Zastanówmy się co musimy wiedzieć, aby zdecydować o zamknięciu karty”]

Kiedy dobrze jest stosować to podejście?

•          Jak najczęściej!

•          Kiedy potrzeby obu stron są zbyt ważne, aby zadowolić się tylko kompromisem.

•          Gdy chcemy zbudować zaangażowanie poprzez osiągniecie porozumienia.

•          Gdy chcemy wziąć pod uwagę potrzeby i uczucia obu stron.

Ważne, by stosować różne style elastycznie w zależności od wagi problemu.

 

  1. Przyjmowanie ról w zespole (wg R. Meredith Belbina)

Rola zespołowa to tendencja do zachowania jednostki w zespole i sposób w jaki pracuje i wchodzi w relacje z innymi członkami grupy. Wg Belbina, ludzie mają pewne preferowane role, które są dla nich naturalne. Najczęściej nie jest to jedna rola, ale dwie lub trzy z których jedna ma cechy dominujące.

Opisane prze w/w naukowca role to:

  1. Naturalny lider (koordynator) — sprawuje pieczę i kontrolę nad sposobem, w jaki grupa stara się osiągnąć cele. Potrafi efektywnie wykorzystać zasoby zespołu; rozpoznaje, gdzie tkwią zalety, a gdzie słabości grupy; potrafi wykorzystać potencjał indywidualny każdego pracownika. Charakteryzuje go raczej zdrowy rozsądek niż rozważania intelektualne, w kierowaniu nie jest agresywny. Cechy: Zrównoważony, dominujący ekstrawertyk.
  2. Człowiek akcji — kształtuje sposób, w jaki wykorzystany zostanie wysiłek grupy; kieruje swoją uwagę na ustalanie celów i priorytetów; pragnie wywierać wpływ na kształt decyzji grupowej i na wynik aktywności grupowej. Chce szybko widzieć rezultaty. Rywalizuje i bywa arogancki, ale dzięki niemu „coś się rzeczywiście dzieje”. Dlatego nawet jeśli nie jest popularny i lubiany – zwykle jest przez zespół ceniony. Cechy: Niespokojny, dominujący, ekstrawertyk, impulsywny, łatwo się irytuje

c.  Siewca — wyróżnia się kreatywnością, wyobraźnią i niestandardowym podejściem do rozwiązania problemów, przed którymi stanęła grupa. Jego niewątpliwą zaletą jest świeżość i niezależność myślenia, wadą: nie liczy się z realiami i obowiązującymi procedurami. Przez to jest krytykowany przez pozostałych, praktycznie nastawionych członków zespołu. Mimo tego to właśnie jego pomysły pozwalają wybrnąć grupie ze ślepego zaułka, gdy zawiedzie logiczne i konsekwentne myślenie innych. Uważa, że wszystkie dobre pomysły z początku dziwnie wyglądają. Roztacza wokół siebie aurę „geniusza”. Cechy: Dominujący, inteligentny, introwertyk

d.  Człowiek kontaktów — szuka środków do realizacji zadań. Bada, analizuje i przytacza informacje na temat pomysłów, stanu wiedzy i działań na zewnątrz grupy; nawiązuje kontakty zewnętrzne, które mogą być użyteczne dla zespołu. Popiera innowacje i jest dobrym improwizatorem. Jest dobrze odbierany przez innych, jest dobrym ambasadorem grupy na zewnątrz. Cechy: Zrównoważony, dominujący, ekstrawertyk. 

e.  Praktyczny realizator - Zamienia koncepcje i plany na praktyczne działanie i realizuje ustalone plany w sposób systematyczny i efektywny. Dzięki niemu następuje praktyczne wdrożenie projektów i planów rozwiązań. Pragnie konkretów, nie lub zmienności planów. Zwykle w pracy zespołu ujawnia się dopiero na etapie działania. Cechy: Zrównoważony, zdyscyplinowany.

 

f. Sędzia — analizuje problem, ocenia pomysły i sugestie, dzięki czemu grupa startuje z lepiej przygotowanej pozycji do podjęcia wyważonej decyzji. Jest najbardziej obiektywny, bezstronny i niezaangażowany emocjonalnie, lubi mieć czas do namysłu. Brak mu entuzjazmu, ale jego spokój pozwala na podjęcie wyważonych decyzji. Cechy: Inteligentny, zrównoważony, introwertyk.

g. Człowiek grupy — wspiera członków grupy, podbudowuje morale grupy, jeśli są jakieś niedociągnięcia i braki. Potrafi zapobiegać konfliktom, kształtuje „ducha” zespołu. Może jego wkład nie jest zbyt wyraźny, ale nieoceniona jest jego lojalność i oddanie wobec grupy, nie lubi konfliktów. Cechy: Ekstrawertyk, zrównoważony, niskie pragnienie dominacji i rywalizacji, zdolność empatii.

h. Perfekcjonista — skrupulatny, zdyscyplinowany, skoncentrowany na jakości, dbały o szczegóły. Nastawiony na konkretny efekt — na zakończenie zadania w określonym czasie i zapewnienie mu jak najwyższego standardu wykonania. Może być trudny w kontaktach, ponieważ jest wrogiem przypadku i grzęźnie w szczegółach, które nie są najistotniejsze dla ukończenia zadania. Zawsze świadomy celu. Cechy: Niespokojny, zdyscyplinowany, introwertyk

i.          Specjalista – wyspecjalizowany w jednej dziedzinie, zapewnia wiedzę i doświadczenie. Lubi pracować samotnie. Cechy:

Każda rola jest ważna.

Procedura Niebieskie Karty - efektywna pomoc

Nasza oferta to propozycja specjalistycznego doradztwa psychologicznego i prawnego dedykowanego zespołom interdyscyplinarnym ds. przeciwdziałania przemocy w rodzinie, ale bardziej grupom roboczym w dzielnicach Warszawy.

Oferowana formuła doradztwa jest rezultatem potrzeb zgłaszanych podczas prowadzonych przez nas w ostatnich dwóch latach warsztatów i szkoleń.

Prowadzimy doradztwo eksperckie dla zespołów i grup w formule cyklicznych spotkań z dwojgiem ekspertów: psychologiem i prawnikiem. Mamy długoletnie doświadczenie w realizacji różnorodnych szkoleń i doradztwa w obszarze przeciwdziałania przemocy w rodzinie i realizacji procedury Niebieskie Karty. Zwykle spotkania doradcze trwają ok. 3 godzin. Jednorazowo może w nim wziąć udział do 10 osób. Doradztwo jest prowadzone także w formie spotkań indywidualnych specjalisty z grupy roboczej lub zespołu z ekspertem w miarę zgłaszanych potrzeb.

Proponowane oddziaływania szkoleniowe/konsultacyjne dotyczą problematyki rzeczywistej współpracy, tworzenia wytycznych do procedowania i kończenia działań, strategii postępowania w indywidualnych przypadkach, kierunków interpretacyjnych obowiązujących przepisów pod kątem ich celowości i możliwości wykorzystania, itp.

Projekt jest współfinansowany przez m.st. Warszawa.

 

Wyuczona bezradność

Dla specjalistów działających na rzecz przeciwdziałania przemocy w rodzinie

Kiedy spotykamy na swojej drodze ludzi, którzy trwają w toksycznych, często przemocowych związkach; gdy rozmawiamy z kimś kto przewlekle pozostaje na bezrobotnym lub zastanawiamy się dlaczego niektórzy żyją w skrajnym ubóstwie czy są bezdomni, przez myśl przechodzi nam niedowierzanie, a nawet i złość, że te osoby nic nie robią ze swoim życiem.

Próbując wytłumaczyć bierność powyższych zachowań można odwołać się do  zjawiska wyuczonej bezradności. Na czym ono polega, skoro ma tak wielką, praktycznie destrukcyjną moc?
Teoria ta została sformułowana przez amerykańskiego psychologa Martina Seligmana, który przez wiele lat pracował nad wyjaśnieniem mechanizmu powstawania bierności i rezygnacji.

Seligman wykazał, że poczucie bezradności powstaje wtedy, gdy organizm uczy się w wyniku wcześniejszych doświadczeń, że jego reakcje nie mają żadnego wpływu na szkodliwe, awersyjne czy traumatyczne oddziaływania środowiska. Powtarzanie się wydarzeń w ciągu życia, w którym człowiek czuje się bezradny, prowadzi do wyuczonej bezradności. Wyuczona bezradność jest poddaniem się, zaprzestaniem działania, które wynika z przekonania, że cokolwiek zrobimy nie będzie to miało żadnego znaczenia.

Każdego dnia uczymy się życia. Dostajemy od otoczenia informacje zwrotne pokazujące nam czy dane zachowanie jest skuteczne i przynosi pożądane efekty czy też nie. Ludzie szybko uczą się bezradności.
E. Walker badając, przez wiele lat zachowania kobiet doznających przemocy w rodzinie, zauważyła, że na początku pojawiania się ataków przemocy, kobiety podejmowały różne działania, które miały  wpłynąć na zmianę sytuacji (chociażby schodzenie parterowi z drogi gdy był nietrzeźwy, szybkie podanie gorącego obiadu gdy tylko wchodził do domu, uciszanie dzieci by przypadkiem go nie drażniły i wiele innych). Dopiero gdy kobiety nabierały przekonania o nieskuteczności swojego postępowania (cokolwiek robiły – czy to prosiły czy groziły – nie przynosiło rezultatów), rodziło się w nich poczucie bezradności. Przekonanie, że podejmowane działania są nieefektywne, bo osiągane wyniki nie zależą od naszego działania, powoduje, że obniża się motywacja do wypróbowania nowych działań. Człowiek zaczyna oczekiwać, że również w przyszłości nie będzie zależności między tym co zrobi a osiąganymi wynikami.

Lista czynników wysokiego ryzyka rozwoju wyuczonej bezradności:

  • doświadczenia z dzieciństwa
  • przemoc fizyczna, psychiczna
  • napaść seksualna lub molestowanie
  • sytuacje traumatyczne takie jak rozwód
  • śmierć któregoś z rodziców, alkoholizm, choroba bliskich
  • kłopoty w nauce i problemy zdrowotne
  • doświadczenia wyniesione ze związków z życiu dorosłym
  • przemoc (np. patologiczna zazdrość, gwałt czy przymuszanie do nieakceptowanych form współżycia, groźby pozbawienia życia)

Im wcześniej osoba zacznie doświadczać traumy, im dłużej ona trwa, im większy jest jej zakres – tym bardziej destrukcyjne są tego konsekwencje. 

Wyuczona bezradność prowadzi do:

  • deficytów poznawczych: które polegają na ogólnym przekonaniu, że nie ma takich sytuacji, których możliwa jest zmiana; że w konkretnej sytuacji nic nie można zrobić;
  • deficytów motywacyjnych: brak motywacji do działania i umiejętności angażowania się; długi czas dochodzenia do równowagi po porażce;
  • deficytów emocjonalnych: które objawiają się stanami apatii, depresji, lęku, uczucia zmęczenia, niekompetencji i wrogości;
  • deficytów społecznych: wycofanie z kontaktów społecznych.

Skutki wyuczonej bezradności na co dzień:

  • trudności w uczeniu się,
  • izolacja społeczną,
  • różne zaniedbania pedagogiczne,
  • maltretowanie fizyczne,
  • wykorzystywanie seksualne,
  • deprywację emocjonalną.

Osoby dotknięte tym syndromem często są zamknięte w sobie, nie potrafią wyrazić swojego zdania, przyjąć krytyki ze strony innych ludzi. Poczucie bezradności i beznadziejności może także powodować sięganie po środki psychoaktywne (nadużywanie alkoholu czy narkotyków) oraz popadanie w nałóg seksualny.

Jak pracować z osobami prezentującymi wyuczoną bezradność

Seligman wykazał, że modyfikacja stylu poznawczego oraz uczenie się tendencji samoobronnej niosą skutki lecznicze. Okazało się także, że dla wyuczonej bezradności istotne jest nie tyle rzeczywiste sprawowanie kontroli, ale raczej przekonanie o posiadaniu czy też nie posiadaniu tej kontroli.

Dość często osoby z wyuczoną bezradnością trafiają do punktów interwencji kryzysowej (ze względu na ostry kryzys, którego doświadczają, zagrożenie życia, czy inne trudności), gdzie:

  • w pierwszej kolejności należy udzielić im wsparcia emocjonalnego, pozwolić na uzewnętrznienie często negatywnych emocji.
  • Ważne jest by spojrzeć na problem z pewnym dystansem i dostrzec nowe punkty widzenia.
  • Pracę należy opierać na pozytywnych wzmocnieniach i dostrzeganiu pozytywów w życiu ofiary.
  • głównym celem pracy jest odzyskanie przez klienta wiary w skuteczność swoich działań poprzez stopniowe umiejętności odzyskiwania kontroli nad życiem.
  • istotna jest też praca nad ukształtowaniem pozytywnego wizerunku własnej osoby.

Należy pamiętać, że w związku z tym, iż wyuczona bezradność często kształtowała się latami, czasami od wczesnego dzieciństwa, czas powrotu do równowagi psychicznej i odzyskania poczucia kontroli również będzie rozłożony w czasie.

 

Technika 4 – ech epizodów:

Podczas rozmów z klientami słyszymy o ogromnych rozmiarach przemocy, której doświadczają. Zastanawiamy się jak sobie dawały radę do tej pory. W realizacji procedury NK podstawowym celem jest bezpieczeństwo osób doświadczających przemocy. Aby pomóc klientowi rozpoznać swoją sytuację i zaplanować tzw. plan bezpieczeństwa można wykorzystać technikę 4- ech epizodów.

W rozmowie z klientem pytamy o 4 sytuacje przemocy:

  • pierwszy,
  • ostatni,
  • najgorszy,
  • typowy.

Pierwszy – ostatni to informacja (również dla klienta) jak długo trwa przemoc i jak eskaluje

Najgorszy – typowy to informacja jaki poziom agresji jest środowiskiem naturalnym klienta
i na czym koncentruje się opisując sytuacje przemocy. Można się zorientować jaka jest skala zjawiska oraz jak reaguje ofiara. To także okazja do nazywania zachowań przemocowych i okoliczność do rozmowy, które zachowania klienta zagrażają jego bezpieczeństwu a które pomagają to bezpieczeństwo zwiększyć.

Na podstawie informacji o dynamice przemocy w danej rodzinie oraz o tym jak zachowuje się ofiara możemy zaplanować z nią plan bezpieczeństwa.

W planie bezpieczeństwa mogą być ujęte następujące kwestie:

  1. przygotowanie najpotrzebniejszych rzecz i umiejscowienie ich w jakiejś części domu, aby były łatwo dostępne w sytuacji zagrożenia
  2. omówienie z kim się skontaktuje osoba doświadczająca pomocy
  3. dokąd pójdzie gdy wyjdzie z domu (czyli kogo przygotować na taką ewentualność)
  4. czy i kogo zawiadomi o zaistniałej sytuacji
  5. na co może liczyć ze strony interwentów (co zrobią) itp.

Samo wspólne przygotowanie takiego planu podnosi poczucie sprawstwa klienta.
Zadaniem specjalisty jest doszczgóławianie pomysłów klienta.

Podsumowanie seminarium

Z udziałem warszawskich specjalistów działających w grupach roboczych pracujących na rzecz indywidulanych przypadków występowania przemocy w rodzinie w ramach realizacji procedury Niebieskie Karty (NK) – listopad 2018 roku

Podczas seminarium  pracowano nad trzema obszarami trudności występujących we wspólnej  pracy  specjalistów na rzecz osób uwikłanych w przemoc w rodzinie:

  • współpraca służb,
  • współpracą z osobami doświadczającymi przemocy,
  • trudności związanych ze współpracą z osobami stosującymi przemoc

Zidentyfikowane trudności związane ze współpracą służb oraz samą procedurą NK:

  • niejednolity zakres wiedzy różnych służb/specjalistów n/t zjawiska przemocy domowej (m.in. mechanizmów występowania przemocy, zachowań  osób doświadczających i stosujących przemoc), co może powodować:
  • trudności w wypracowaniu wspólnego stanowiska i diagnozy przemocy (czy w rodzinie dochodzi do przemocy i kto jest krzywdzony);
  • trudności w uzgodnieniu na czyją rzecz będzie pracowała grupa robocza;
  • brak/niskie umiejętności prowadzenia konstruktywnej rozmowy z osobą doświadczającą przemocy i z osobą stosującą przemoc;
  • brak/niska znajomość u członków grup roboczych kompetencji i sposobów działania poszczególnych służb, co może implikować:
  • niepewność członków grup roboczych w określaniu kierunków pracy (brak/niedostateczna wiedza dotycząca zasobów osobowych i instytucjonalnych poszczególnych specjalistów);
  • brak współpracy z instytucjami wymiaru sprawiedliwości (prokuratura, sąd)
  • brak/niedostateczna ilość czasu na kolejne spotkania w ramach grup roboczych, co może powodować:
  • brak satysfakcjonujących doświadczeń współpracy;
  • poczucie osamotnienia poszczególnych członków grupy;
  • powstawanie nierealistycznych planów pomocy, często bez udziału osoby doświadczającej przemocy;
  • konflikt pozornie spójnych ról (specjalista danej służby vs członek konkretnej grupy roboczej) wynikający z rozbieżności między oczekiwaniami bezpośrednich przełożonych, a wymogami procedury NK;
  • brak/niska wiedza dot. określania celów, działań i zadań oraz wskaźników oczekiwanych rezultatów/zmiany, co może powodować:
  • tworzenie nierealistycznych, np. zbyt odległych w czasie, celów działania;
  • nieczytelne rezultaty oddziaływań lub ich brak;
  • chaotyczność działań, powielanie kroków, groźbę pominięcia istotnych działań;
  • brak przejrzystych/czytelnych zapisów w protokołach posiedzeń grupy roboczej dotyczących założeń i realizacji indywidualnego planu pomocy co może powodować:
  • trudności dla zespołu interdyscyplinarnego w podejmowaniu istotnych decyzji m.in. o zakończeniu procedury NK;
  • nieznajomość członków grupy roboczej i zespołu interdyscyplinarnego konkretnych przesłanek do zakończenia procedury NK;

Dostrzegane trudności związane ze współpracą z osobami uwikłanymi w przemoc:

  • osoby doświadczające przemocy mają labilną gotowość do podejmowania konkretnych działań na rzecz zmiany swojej sytuacji życiowej, co może implikować:
  • frustrację pomagających specjalistów, którzy dążą do uzyskania konkretnych rezultatów;
  • częste niewywiązywanie się przez osoby dotknięte przemocą domową z zobowiązań podjętych za namową specjalistów bez uwzględnienia rzeczywistych potrzeb osób pokrzywdzonych;
  • składanie przez osoby uwikłane w przemoc domową nierealistycznych zobowiązań;
  • silne emocje członków grupy roboczej odczuwane w stosunku do osoby doświadczającej, jak i stosującej przemoc, co może powodować:
  • trudności w prowadzeniu konstruktywnej rozmowy z osobą doświadczającą przemocy i z osobą stosującą przemoc;
  • napastliwą  postawę specjalisty wobec osoby stosującej przemoc lub wobec bierności osoby doświadczającej przemocy;
  • pobłażliwość wobec „bezpiecznego rodzica”, który obawiając się agresji  partnera nie chroni małoletnich dzieci;
  • bezradność wobec braku chęci współpracy ze strony rodziny uwikłanej w przemoc;

Rekomendacje dla służb i specjalistów realizujących procedurę NK:

  • Dotyczące trudności w budowaniu planu pomocy związane ze współpracą służb:
  • szkolenia dla służb (ze szczególnym uwzględnieniem prokuratury i sądów) z zakresu: zjawiska przemocy w rodzinie, stosowanych procedur prawnych w służbie przeciwdziałania przemocy w rodzinie, wspólnego budowania i realizacji planu pomocy;
  • zapraszanie prokuratorów/przedstawicieli wymiaru sprawiedliwości na spotkania zespołów interdyscyplinarnych ds. przeciwdziałania przemocy w rodzinie w celu poszerzenia perspektywy obu stron na specyfikę pracy i potrzebę współpracy w obszarze przeciwdziałania przemocy;
  • budowanie planu pomocy powinno opierać się o wspólne z osobą doświadczającą przemocy konstruowanie celów i wskaźników ich osiągnięcia, wyznaczenie zadań i określenie konkretnych działań. Cel powinien być:
  • konkretny – zdefiniowany
  • mierzalny – musisz wiedzieć po czym poznasz, że został osiągnięty
  • realistyczny i możliwy do wykonania
  • określony w czasie
  • wyrażony w formie pożądanego rezultatu (co ma się stać, a nie czego ma nie być)
  • elastyczny – czyli możliwy do modyfikacji w razie potrzeb

 

  • Dotyczące trudności związanych ze współpracą z osobami uwikłanymi w przemoc w rodzinie:
  • praca każdej grupy roboczej powinna rozpoczynać się wypracowaniem wspólnego stanowiska w kwestii wstępowania w danej rodzinie lub nie przemocy;
  • kolejnym niezbędnym zadaniem każdej grupy roboczej jest ustalenie wiodącego klienta, na rzecz którego będzie ona pracowała;
  • koniecznym jest także opracowanie diagnozy rodziny dotkniętej przemocą, ze szczególnym uwzględnieniem jej zasobów i możliwości, a nie tylko trudności i potrzeb;
  • niezbędnym krokiem do tworzenia realistyczny planu pomocy jest zaproszenie osoby wskazanej jako pokrzywdzona przemocą do jego tworzenia;
  • jasno sformułowany przez służby cel działań i oczekiwania względem wszystkich osób, których dotyczy procedura NK, pomogą im w lepszym zrozumieniu swojej roli w procesie zmiany sytuacji rodziny;
  • w rozmowie z osoba doświadczającą przemocy warto wprost nazywać opisywane przez nią zachowania, co może być okazją do edukowania jej w zakresie m.in. form przemocy lub innych ważnych obszarów;
  • osoby doświadczające przemocy czują się bezradne w swojej sytuacji, dlatego praca z uwzględnieniem ich zasobów, dostrzeganie i nazywanie ich obszarów wpływu, akceptowanie przeżyć, pomagają im zobaczyć swoją siłę;
  • specjaliści podążając za potrzebami osób uwikłanych w przemoc w trakcie realizacji planu pomocy, nie mogą tracić z oczu swoich ustaleń;
  • omówienie z osobami pokrzywdzonymi różnych możliwych rozwiązań i pozostawienie im wyboru któregoś z nich obniża poziom lęku i czyni ich podmiotami zmiany;
  • urealnianie pomysłów osób pokrzywdzonych przemocą i osadzenie ich w ramach czasowych pomaga w tworzeniu realistycznego planu pomocy;
  • ważnym zadaniem służb realizujących procedurę NK jest zapewnienie bezpieczeństwa osobom zależnym; jeśli rodzic/e w tym zakresie nie współpracują należy bezwzględnie uruchomić tryb interwencyjny;
  • obecnie większość dolegliwości wynikających z faktu występowania w rodzinie przemocy ponoszą osoby jej doświadczające, dlatego grupy robocze powinny zwiększyć intensywność działań wobec osób stosujących przemoc, tym samym wzmacniając pozycję osoby doświadczającej przemocy;

 

Materiał wypracowany przez warszawskich specjalistów działających na rzecz przeciwdziałania przemocy w rodzinie

Seminarium w dniu 23 listopada 2018 roku

Deklarowane oczekiwania osób uwikłanych w przemoc w rodzinie wobec procedur pomocowych:

  1. Żeby partner/ka się zmienił/a, żeby uznał/a moje zdanie
  2. Żeby ktoś mi uwierzył
  3. Żeby ktoś mu/jej powiedział, że źle robi
  4. Żeby ktoś mnie obronił
  5. Żeby poszedł/poszła się leczyć
  6. Żeby ktoś mi powiedział co mam robić
  7. Żeby mnie to nie raniło
  8. Żeby ochronić dzieci
  9. Żebym się nie przejmował/ażeby ktoś zajął się moją sytuacją

Deklarowane oczekiwania specjalistów pracujących na rzecz przeciwdziałania przemocy w rodzinie:

  1. Żeby osoba stosująca przemoc przestała zachowywać się agresywnie
  2. Żeby osoba doznająca przemocy chroniła się (zgłaszała przemoc, realizowała swoje potrzeby)
  3. Żeby osoba doznająca przemocy chroniła dzieci
  4. Żeby dzieci nie były używane do rozgrywki między rodzicami
  5. Żeby przemoc ustała
  6. Żeby klient zrobi to na co się zgodził
  7. Żeby oddzielić osobę doznającą przemocy od osoby stosującej przemoc (np. zakaz zbliżania, osadzenie, zakaz kontaktów)
  8. Żeby inne służby współpracowały; żeby każdy robił swoje uznając to co robią inni

Przedstawione oczekiwania odnoszą się do podobnych kwestii i można na ich podstawie wypracowywać cele działania. Pozostaje pytanie o sposób dochodzenia do rezultatów.

 

Rekomendacje do skutecznej aktywizacji/motywowania klienta do zmiany i skutecznej współpracy specjalistów:

  1. Identyfikowanie i nazywanie rzeczywistych potrzeb zarówno osób, na rzecz których pracujemy, jak i samych specjalistów;

 

  1. Prowadzenie stałego dialogu z osobami uwikłanymi w przemoc oraz między specjalistami (co zrobić, jak to zrobić, kto ma to zrobić, kiedy);
  2. Dopytywanie o potrzeby;
  3. Modyfikowanie działań ( elastyczność planów pomocy);
  4. Precyzowanie celów ( uszczegóławianie), konkretyzowanie zadań i poszczególnych działań, ustalanie wskaźników zmiany/rezultatów, konkretyzowanie ram czasowych poszczególnych działań.